成立一个部门，欣欣向荣，关掉那个部门的时候真是悲剧，这是最疼痛的，员工疼痛，你疼痛，如果一个老板不疼痛，那一定不是好老板。但是到现在为止，我和我的团队越来越明白什么是我们要的，什么是我们不要的，我们看得越来越清楚，这不是因为我们今天企业大了、钱多了、人才多了，而是因为我们想明白了一些道理。
如果一个人没有开除过人，那阿里不会让他去招聘人，我们很少有领导会找员工谈话，即使找了，也不好意思批评员工，总是要带上几句好话，这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了，这就全乱套了。领导者不要丢掉和员工沟通的机会，也不要丢掉开除人的机会。
战 和 略
什么是战略？战和略是两个概念。“战”是讲执行，做出来的。“略”是一个方略，战和略要经常改，但是战略本身改的并不太多。很多人讲战略第一责任人是什么？战略第一责任人是CEO，公司里面不应该有首席战略官之说。我们都犯过这样的错误，因为如果公司有一个首席战略官，乱了套了，是听CEO的还是首席战略官的？CEO就是战略的执行者和设定者。
战略的要素，就是上山路要想清楚，上山路是使命感、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。人家总觉得你给我讲大道理，这不是大道理，总结天下所有的组织、企业，如果没有把这三个问题想明白，一定走着走着会迷茫。没有愿景、思考，你就会被诱惑，最后员工四分五裂。所以我认为使命感这个东西是一个组织中最重要的。
你招聘员工的时候，跟他讲我们公司的使命是让天下没有难做的生意，我最早看员工，有些员工就觉得这是傻子，不知道我在说什么。没关系，使命未必他进来之前就有，有人说我进来就充满使命感，未必，不要相信这些话。
要把它变成这个样子，天天讲、年年讲、月月讲、时时讲，考核的时候这么讲，那这样会形成起来。
波音747的引擎是不能装到拖拉机里的
招聘优秀的员工人太多也会出现问题。人才越多不一定是好事，就像河里营养过多，就会形成富营养，企业一定要招适合企业的人。
很多年前，当时阿里巴巴融了500万美金，之后在香港租了个办公室，请了一个世界500强的外国人来阿里，他做了个项目预算，算完之后需要1300万美金，我说我们一共就融了500万，他跟我说在之前的公司就没做过低于3000万美金预算的项目。后来我明白了一个道理，波音747的引擎是不能装到拖拉机里的。
招聘人是最最关键的，阿里巴巴花很多时间在评估一个人，这个人的好与坏，每年我们评估。但是我们觉得更多时间应该花在招聘一个人，你的料取错了，进来以后再怎么努力也没有用。所以料取好了，再加上严格的训练，他就有可能好，多花一点时间在招人身上，这个是最大的投资。
不要迷信找最好的人，要找最合适的人。最好的人一定是你培训出来的，磨合出来的，争吵出来的，天下没有一个人你招进来就是完美无缺了，招进来一定是有问题，如果招进来是个完美无缺的人，他来干什么？你要他干什么？而且我也告诉大家，有才华的人都有点怪异，他把一个地方做好了，有些地方就不靠谱，所以希望大家要招对人。
阿里巴巴和淘宝的组织，大概在过去的十七年，我们做了很多重大的组织变革，合起来打，分出来打，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，什么原因？一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够。当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸。有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，变成一只缸，你只有这样才能做起来，要舍才能得，可有可无。可以合的地方一定合，有的时候要分的时候一定要分，势头不错，分，势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。
我们公司从前年开始，你们不一定学，但是我可以分享一下，我们取消了大学本科应届毕业生进入公司，我们后来决定最多不超过300个人，我们一年招几千人，最多300个人。其中一个重要的原因，我分析了很多高科技公司，大概经过15年、20年以后，这些公司都没有创新能力了，互联网这么大一波他们都没有抓住，一个什么原因？他们都喜欢找应届毕业生。
应届毕业生进去以后容易听话，但是听话的人招进来，经过15年以后，这些公司都会走向没有创新能力。
所以阿里仔细分析了一下，如果这么多高科技公司都没有跨过这个坎，凭借什么阿里巴巴能跨过？这些人在社会上干过三年、四年，我们再去用这样的人，这样的人才是好的。
硅谷模式和西雅图模式
中国企业现在喜欢学习硅谷模式，硅谷是“Build to sale”，我不太喜欢，我喜欢西雅图的模式，西雅图是“Build to last”，基业长青。比如微软、亚马逊、星巴克等。我虽然不太喜欢硅谷模式，但不等于我不喜欢的就不是好东西。
无论这两种模式有什么不同，企业都应该有相应的愿景与使命。阿里巴巴的愿景有两条，一是做102年的企业，以及做最幸福的公司。阿里人力资源部最好的愿景，是让员工感到幸福。员工花了最好的时间到你的公司，你要想你能给员工带来什么。千万不要想，我就是一个打工仔，公司做啥和我没关系。
我去日本看到一个140多年的老店，门口一个老头一个老太。有人问你们想不想开连锁店，但人家就是想做一个小店铺，在中国洗脚店都抢着开连锁店，这两种是完全不一样的，所以企业一定要找到自己的定位。
KPI是一门管理艺术
所有人都讨厌KPI，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。一个KPI设置好的人才是真正成为领导者。KPI是一门管理艺术，定的高员工没信心，定的低员工没干劲，而且KPI一定不能拆分。不要几个人去分一下KPI，那样是不行的，要重视实现KPI结果前面的过程。
KPI虽然是一个结果，但一定要重视前面这几段，做好哪几件事情才有可能有实现这样的结果，所以设在KPI前面的几件事情是极其关键的。
KPI是从下往上的讨论，但是从上往下的决定，决定是老板决定的。KPI设的好坏，决定了一家公司第二年是否活的好，如果KPI相差很大，无论是低于和高于都是领导力的能力，都是领导力太差。
如果你了解客户，了解市场，了解员工，了解他的执行力，你设的KPI应该不会相差太大。所以我比较得意的事情是阿里巴巴这么多年来在公司内部没有一个人敢跟我拼第二年的目标，我基本都还是比较准的。
