3月27日湖畔大学第三届开学典礼在杭州举行，校长马云下午做了将近3小时的第一课。马云向现场的学员分享了诸多经验。包括创业时的艰辛、失败案例、阿里的管理经验、遇到困难时如何面对等等。毕竟各路大佬挤破头都想进去的地方仅此一家。
视频比较长，建议转发收藏再听。授课精华文字版在视频后。
第一课上半段视频
马云湖畔大学演讲（上）
第一课下半段视频
湖畔大学创立于2015年，由马云、柳传志、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等九名企业家和著名学者发起并担任首批校董，专注于培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家。
在第三期湖畔学员名单中，包括饿了么创始人张旭豪、快手创始人宿华、VIPKID创始人米雯娟、立白集团董事陈丹霞、老板电器总裁任富佳、英雄互娱创始人应书岭、罗辑思维创始人罗振宇等。
据说湖畔大学报名申请基本条件极为苛刻：创业3年以上的企业决策者，年度营收超过3000万，需提供企业3年完税证明，公司规模超过30人，有3位推荐人，其中至少1位为湖畔大学指定推荐人。
三个小时的授课内容很多，此处提出几个课堂上的金句：
1、从中国黄页里学到的，最大的改变就是，不控制董事会。以后做任何事情，只要觉得你有道理，我就听你的。我现在就是这么做企业，我不希望控制别人，也不要别人像我恨中国电信那样恨我。
2、中国企业现在喜欢学习硅谷模式，我不太喜欢，我喜欢西雅图的模式。硅谷是“Build to sale”，而西雅图是“Build to last”，基业长青，比如微软、亚马逊、星巴克等。
3、董事会是经常要换的，几年就要换一换。不要请名人，他花给你的时间非常少，你同意他愚蠢，反对他更愚蠢。独立董事每个人带个律师坐在那，一个决定四个月还没出来，学者也很麻烦，说的都是对的，做出来都是错的。
4、我不喜欢从竞争对手挖人，一个企业从竞争对手挖人是很不明智的，优秀的员工一定是公司自己培养出来的。我们招进来的人，3年才成阿里人，5年成为阿里陈。
5、战略是不可以复制的，真正的战略是艺术品，无法复制。阿里巴巴的淘宝、天猫、支付宝，在我眼里都是艺术品，是无法复制的。
6、小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。
7、常胜将军不能放在重要的岗位上去。
8、我当年和孙正义曾经大吵一架，开始我认为我是百分之百对的，但现在是百分之七十，那就是要不要给员工分股票，我主张给，孙正义主张不给。
9、KPI 设置得好的人才是真正适合当领导的人。
10、“会战者不怒”，对手是用来学习的，不是用来仇恨的。如果一味的去仇恨对手，就会陷进去。竞争应该是让对手生气，不是让自己生气。
以下为部分昨天马云演讲记录：
使命、愿景、价值观
如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。脚的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的，下面就是战略的具体落实，一个很重要的一点，就是组织、人才、KPI。
使命感是一个组织最重要的，使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信他。你们想过没有，你这个企业为什么而存在，也许很多人还没有思考，你不是要问你，而是问你的员工，随便一个员工过来，跟我讲讲这个公司的使命感是什么？他能说出来，这叫有了，而不是老板说出来，老板要把它做出来。
第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子。愿景和使命是要和战略挂起钩来的，你凭什么102年？你说这个事情一下子顺水过去，没有的，一定是纠结的，战略就是裁员、裁人、调组织，调来调去的调。所以你不希望公司大调整，你必须要这个公司不断有小调整。愿景要有一个时间度，你这个公司到底准备活多少年，这个还是要认真思考的。
第三个是价值观，价值观就是做事的方法，没有做事的方法，没有做事的标准，没有做事的共同达成的方法，你玩完了。
所以我们那时候的价值观考核非常严格严明，形成阿里最早的铁军，团队合作，大家一起去做一件事情，共同完成。每次的正面考核和负面考核，形成了阿里当时的文化，这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。
后来我们做淘宝、做支付宝，反对的人多得去了，但是这些人一旦决定干，全力以赴去干。我希望告诉大家，价值观一定要考核。很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了，很简单，你第一天就没有说清楚，我们做事情的原则底线是这样，谁要那个，就把他办了。
如何对待公司大白兔
优秀的人管理要靠文化管理，相对低端管理靠制度管理。中国很多人叫情、义、理，做企业的前面阶段一定要讲情，不讲情做不起来，因为父母情深、兄弟情深，这个情做得不错，但是做到一定程度要义字当先。
我看了很多这样的悲剧，三个人一起创业，理念越来越不一致，如果不能达成一致，请那个人离开公司，不是坏事。反而一痛，就不痛了，咔碴一下没了。最可怕是什么?分点给你吧，你要不做这个业务？其实这个业务跟公司的战略不吻合，结果那边越搞越大，我看到这种悲剧太多了。公司发展到一定程度，就会有大白兔。给他一个好的Plan，请他离开不是一件坏事。
如果张三不行，换出去，他们被逼着把那些不好的人赶出去。这个人不干活，能力又差，那就换掉。用这些组织的架构和人才的体系，倒逼去做那些他们不愿意做又不得不做的事情，这个组织才会起来。绝大部分的人是不愿意开除人、不愿意批评人的。
2012年的时候我说，2013年营业额要翻一番，之后他们给我算了下，说预计要增加8700人，我说不行太多，后来改成了7800人，我说不行，再后来是6000，我还是说不行，他们说，那你说多少，我说200人。他们说不可能，我们还要储备人才，我说，不要储备人才了，把储备的人都用了，但后来的确成了，是怎么做的呢。
那就增加200人，是怎么达到的销售额目标的呢？因为在招人的限制上，只能用更有能力的人去替换掉能力不佳的人，这样就把团队中不干活的人踢了出去。
小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人，大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人，老白兔的影响力是非常大的。
