“这款监控摄像机辨认我的年龄是56岁。”5月19日傍晚，81岁的佳能董事会主席兼CEO御手洗冨士夫在浦东香格里拉酒店的一间会议室里对包括《第一财经日报》的媒体说。他所说的这款设备是五年一届的上海佳能博览会上展示的新品，能识别猜测人的年龄。显然，皮肤光滑、满面红光，比实际年龄看起来年轻许多的御手洗这次“戏耍”了相机。
很少有哪位世界500强公司的“一把手”在自己80岁时仍在亲力亲为，当然这和日本独有的家族制企业和终身雇员制有关，也与日本社会人口高度老龄化的现实有关。但在人们的一贯认识里，到了这个年纪的人，不是在移动互联网浪潮冲击下感慨时不我与，就是已经解甲归田享受人生。
如果不是2008年雷曼兄弟的崩坍，以及随之引发的全球金融海啸给了本处在业绩上升势头的佳能沉重一击，御手洗当年就退休了。危机面前，从1996年开始带领佳能扭转颓势的御手洗，无限期地搁浅了自己的退休计划。按他现在的想法，应该要等这一轮世界经济重新复苏后，再考虑退休的问题。
与索尼、富士等日本公司的最高层相比，虽然熟读《三国志》等中国古典民著，但御手洗来中国的次数并不多，过去也很少接受中国媒体的采访。这让记者对他本人的兴趣超过了对佳能本身：一位耄耋老人，如何在时代转型压力面前找到新的动力？他近年来做出的一系列并购决定，将给他在退休前带来一份怎样的回报？
佳能董事会主席兼CEO御手洗冨士夫
鹰派的艰难决定
一个人的性格特点和岁月积淀往往会不经意地被刻在脸上，但这在御手洗身上似乎并不适用。面对面交流时，他给人的印象是一位和蔼面善又不失可爱的老头，聊到兴奋点时肢体动作十分丰富。但在佳能员工眼中，他却是一位鹰派作风、威严而权威的领导人。
负责整个佳能亚洲业务、同时担任佳能（中国）董事长的小泽秀树是一位性格活泼的日本人，经常冒出几句玩笑话将身边人逗笑。但在御手洗身边时，他明显收敛很多。只有在采访接近尾声、气氛变得很放松时，才用中文冒出一句“压力山大”来活跃气氛。当记者问到，在中国经济增长放缓的背景下，是否会调低2016年中国市场的预期目标时，御手洗对此予以否定，坐在一旁的小泽秀树表示倍感压力。
第一次让全体佳能员工感受到他的威严作风和决断力，是在1996年。1995年8月31日，佳能创始人御手洗毅的儿子、佳能公司第5任社长御手洗肇突然病逝，当时已从美国调回日本的59岁副社长御手洗冨士夫被董事会任命为社长。
御手洗冨士夫上台后做的第一件大事，就是砍掉了佳能已运转40年的流水线作业模式，转而实行更适合公司未来发展的单元式生产方式。该命令下达后，35个工厂、共20000米流水线被废弃，7个亏损项目被终止，随之而来的上万名员工转岗和辞退给御手洗带来了巨大压力。
“我是文科出身，不是技术派，但我观察后认定单元式的生产方式更合适。”御手洗说。当以蜂巢室小组（Cell）取代传统流水线后，（以组装影印机为例）御手洗将6名员工编为一个小组，在一个配备有全部工具的小工作室中合力制作一部影印机。6名员工所激发出的生产力相当于旧式生产线的30名员工。
美国《商业周刊》曾评价他称，御手洗结合了日式管理的品质及细腻，与美式管理关心现金流量及股东利益的作风。
在此后领导佳能的20年中，御手洗还做过很多次类似的“艰难决定”。
在他和时任伊藤忠商社社长、也曾任日本驻华大使的丹羽宇一郎合著的《一流公司的价值》一书中，他回忆道，在上任之初他确立了佳能以利润为中心的战略方向，但“起初很多人对我的意见感到不以为然，一直以来大家都抱着销售额至上主义，我遇到的第一个难题就是如何去改变他们的观念”。
31岁调去美国工作之前，御手洗一直接受的是日本传统教育和职场熏陶，让他转变思维的是初到美国时受到的一次刺激。1966年御手洗被佳能派到美国工作的第一年，佳能美国公司的账本上只有6000美元盈余，销售额却达300万美元，以至于当地税务部门怀疑他们偷税。对方建议御手洗把公司赊销在外的账款都收回来存在银行里，然后就可以回日本了，这样还能拿到5%的利息。
这对于此前在日本国内做销售工作的御手洗，无疑是一次打击。当年美国的一流公司都在不断积累利润作为自有资本，稳扎稳打；而日本企业想的则是如何扩大市场占有率，不惜以降价为代价来达到这一目标，这颇有点像当下一些中国互联网公司烧钱补贴赚市场的风气。从那一刻起，御手洗扔掉了在日本养成的观念，开始重视利润，逐渐让佳能美国公司走上健康财务的道路。
在回到日本后，接掌佳能总裁（社长）职务的御手洗开始实施他的新想法时，表现出颇有些冷血的决断力。在下令砍掉不盈利的业务时，遭到为该业务付出巨大心血的技术派员工反对，但他认为如果领导被员工的意见所牵绊，迟迟下不了决定，就会白白葬送企业的利润。为此，他成立了一个业务审议委员会，分别以3年、5年为限，对各项业务做分级评审，进入“要撤销业务”一级的业务将面临被淘汰的命运。
寻找新引擎突围
也是从1996年开始，御手洗给佳能制定了类似中国五年规划的“全球优良企业集团构想计划”，今年是该计划第五个阶段的开局年，这个阶段最重要的战略方向之一，是向那些可能成为未来新增长点的领域横向扩张，并购是重要手段，但这个过程面临的风险已经被写入佳能2015年的财报中。
《第一财经日报》记者查看佳能近10年的财报发现，它的营收几乎没有过大起大落，平滑的增长曲线与那些激进、大起大落的互联网公司迥异。
与很多耳熟能详的日本大公司一样，稳定的传统企业在年轻一代更喜欢用手机自拍并上传社交网络的年代，普遍面临转型压力。佳能的做法是通过公司历史上从未出现过的大规模并购潮，进入医疗、安防监控等领域，寻找增长新引擎。
受限于历史印象，中国消费者习惯将佳能定位成一家包括相机在内的消费级影像设备生产商。据佳能中国方面向《第一财经日报》记者证实，个人影像产品的确是佳能中国营收占比中最大的一块业务。但在全球范围看，以打印机为主的办公产品才是对佳能营收贡献中最大的业务。据佳能2015年财报，办公产品年销售额为21108.16亿日元（约合192亿美元），同比增长1.5%；影像设备为12638.35亿日元（约合115亿美元），同比减少5.9%。
